Il consulente svolge, per un arco di tempo limitato, un incarico operativo all’interno dell’azienda ristorativa come una figura di vertice. A lui viene affidata la gestione dell’impresa, di una sua parte o di progetti con obiettivi definiti (quantità, qualità, costi, ecc.) e tempi determinati (legati ad una data e/o al raggiungimento di un risultato).
Il fine di questo tipo di consulenza è di garantire continuità all’organizzazione, accrescendone il valore delle competenze manageriali esistenti e risolvendone al contempo alcuni aspetti fondamentali (riassestamento economico-finanziario, crescita, sviluppo di nuovi business, ecc.).
Questa modalità di servizio consulenziale permette un maggiore controllo sull’azienda cliente e migliora la precisione dell’intervento nonché la qualità della consulenza erogata.
A partire dagli anni 2000, i cambiamenti organizzativi sono diventati caratteristiche permanenti nel panorama aziendale. L’espansione dei mercati e le tecnologie innovative hanno messo in discussione tutti i vecchi modelli di business. Nell’era della rivoluzione tecnologica il cambiamento all’interno di un’azienda non è più un’opzione ma entra a fare parte prepotentemente nell’operativo quotidiano. Le tendenze e le preferenze della clientela cambiano velocemente e chi non si aggiorna oppure non si adegua rimane indietro o esce dal mercato. Il cambiamento continuo diventa una costante vincolante.
La gestione del cambiamento si riferisce all’introduzione di nuovi processi in un’organizzazione o alla coordinazione delle persone che stanno vivendo un cambiamento. Il change management fa riferimento alla consulenza per il cambiamento organizzativo. Change management significa costruire una strategia che dalla situazione attuale porta alla situazione obbiettivo definendo accuratamente il percorso di transizione. Si tratta di un percorso articolato e complesso, perché ha un forte impatto sulle abitudini delle persone, che per loro natura mostrano sempre una certa resistenza al cambiamento
Gli obiettivi del change management sono:
Per un’efficace applicazione del change management ci serviamo di una serie di strumenti di transizione e di diversi modelli di gestione del cambiamento. Uno dei modelli più noti per la messa a punto di un programma di change management è rappresentato dal modello ADKAR.
La possibilità di implementare un cambiamento in ogni situazione dipende da alcuni fattori:
Le raccomandazioni dei nostri consulenti mirano a produrre un cambiamento reale; perciò, la resistenza diventa una certezza matematica. Non è possibile operare un cambiamento organizzativo senza rompere e sconvolgere l’equilibrio interno dell’azienda. Le principali resistenze risultano infatti le abitudini (“abbiamo sempre fatto così”) e le credenze (41,8%), la mancanza di motivazione al cambiamento (22,4%), la mancanza di competenze (16,4%) e quella di tempo a disposizione (9%).
L’opposizione degli individui deve essere gestita con prudenza, perché limita la capacità di accettare i risultati della consulenza e di implementare i suggerimenti dati, e va individuata immediatamente, perché può essere il sintomo di problemi più profondi. Il cambiamento non può essere semplicemente imposto, ma deve coinvolgere i diretti interessati nel processo.
Lo staff accetterà il cambiamento solo se è attivamente coinvolto nel processo e ne avverte la necessità.
È indispensabile, quindi, che la possibilità di cambiare diventi un’opzione confortevole per tutte le persone coinvolte nel processo. Per evitare la resistenza è fondamentale spiegare bene quali saranno le implicazioni e i meccanismi del cambiamento e perché è necessario fare una scelta del genere.